过去20年，金光闪闪的互联网大公司不仅收获了令人艳羡的增长和利润，也为管理界贡献了很多不明觉厉的管理“神器”。
去KPI成为一种风潮，取而代之的是OKR；价值观考核和弹性工作制，从大厂开始蔓延到慢慢的变多效仿互联网巨头人才管理模式的“追星企业”中。在最早开创花名文化的阿里总部所在地杭州，大约有八成的网络公司都在用花名。
穆胜咨询合伙人、北京大学光华管理学院硕士、纽约大学Stern商学院访问学者娄珺女士认为，大多互联网巨头企业并没有在人才管理上创造出新物种，它们推崇的“神器”在功能和效果上有夸大之嫌，甚至存在因果倒置、倒果为因的谬误。
那些盲目追随大厂的中小企业们，并没有在人才管理方面取得进步，反而陷入了更深的迷惘：
期待OKR激发员工活力的，发现了自己做不好KPI，也做不好OKR。期待用价值观考核打出铁军的，发现价值观考核的客观性、公平性得不到保障，考核标准完全被架空。期待用叫花名来“去官僚化”的，发现领导们的花名都有了金光。好几位积极拥抱互联网思维的小型民企老板听了去KPI 宣言后迅速跟进，但第二年又用回了KPI。
2021年末，娄珺带领团队成立了一个项目组，名为“互联网巨头企业人才管理回顾”，深入调研阿里巴巴、腾讯、字节跳动、美团、华为等五家公司，对互联网大厂的管理体系进行研究。2023年4月底，她将研究结果汇总，完成了《大厂人才：互联网巨头人才管理像素级还原》一书。
穆胜咨询有一个观点：好的管理不会来自离钱特别近的企业。互联网公司沐浴时代红利，管理上的容错性太强，反而容易忽略管理上的精进。
如今，随着红利如潮水般褪去，巨头们纷纷喊出降本增效、去肥增瘦的口号：裁员、砍业务、降福利。
3月26日，字节跳动旗下系统办公软件飞书宣布开启裁员，要“重新再回到初创公司状态”。在4个多月前，字节已经砍掉了曾经深度布局的元宇宙和游戏业务。另据财报数据，去年上半年，阿里巴巴减员1.1万人，腾讯减员近4000人。
用麻袋装利润的时代过去了，曾引领时代潮流的巨头们也正在逐渐放弃或虚化一度推崇的管理“神器”。
当光环逐渐消失，娄珺希望提醒人们重新审视大厂，放下对巨头人才管理体系的“饭圈式崇拜”，寻找人才管理的真正方向。
雪豹财经社：你和团队详细调研了字节跳动、阿里巴巴、腾讯、美团和华为五家公司。如果把商业社会比作丛林，这五家公司分别像哪种动物？为什么？
娄珺：一共就那么几种厉害的动物，我怕不够形容这几家大厂的优秀。我尝试一下吧。华为是狼，这是他们官方认证的。
腾讯是企鹅，这是他们logo决定的，他们生活在独特的环境里，这里我指的环境是“盈利空间”，文化上比较舒适，结构也比较扁平，有独特的效率，慢中有快，快中有慢。他们漏了好几次球，比如说信息流推送、短视频、社交电商，但又做出了微信这种史诗级的爆款产品。
美团像白蚁，个体可能不是最厉害，但组织起来就很厉害。当美团的组织渗入到一个领域时，有种水银泻地般的力量。这个特点在“千团大战”和布局酒店行业上都有体现。
阿里巴巴更像龙，听上去感觉威风凛凛，但它的存在无法被证实，也不能被证伪。究竟是真实的庞然大物，还是虚假的现象？见仁见智。阿里的同学也别急眼，我并没有恶意。
字节跳动比较难形容，丛林的格局对它来说可能小了。我们放眼宇宙，字节更像奥特曼。
雪豹财经社：年初，职场喜剧《年会不能停》大火，其中大量互联网公司“内部梗”引起共鸣。你做过很多大厂员工的调研，电影里的情节是都会存在的吗？
娄珺：从2013年左右开始的第二次互联网商业浪潮，对中国企业产生了深远影响，远超于了很多人表面的感知。很多人可能觉得，互联网公司的管理与自己关系不大，但实际上，当大量鼓吹互联网公司管理标杆的信息铺天盖地袭来时，网络公司对中国商业的影响就已经潜移默化地发生了。结果之一，就是人们不好好说话，互联网黑话满天飞，确实成了一个普遍现象。
娄珺：我们得知，杭州的网络公司大概有八成会起花名。做访谈时，我们一定要把本名加title，还有他们的花名这两套名字都记住。如果再遇到一个从外企空降到杭州公司的员工，我们还需要再记住一套TA的英文名，相当于叠了三重buff。这一些企业高管对公司的花名政策很有认同感，经常告诉我们，这是他们的企业文化，目的是为了倡导平等交流。
但实际上，有的企业的官僚味道特别重，比传统企业还要重，花名代替职级无非只是换了一套语言体系，该官僚的依旧官僚。大家要清醒一点，不是说不叫“XX总”企业内部就平权了。
雪豹财经社：《大厂人才》一书的核心观点是，互联网巨头提出的价值观考核、OKR、去KPI、叫花名、弹性工作制等红极一时的“神器”并不神奇，管理模式也并不创新。为什么这样认为？
娄珺：很多大厂员工喜欢说一句话：“我们的企业很特殊，有一套独特的管理，我们和别人不一样”。还喜欢说“外界对我们有很多报道，但其实都不是真正的我们”。但通过观察和研究，我们正真看到的是，大厂的组织与人才管理体系高度趋同。有没有特点？有，但确实没有外宣的那么厉害，无非是各自用不同的语言体系表达趋同的模式罢了。大厂在外宣时喜欢抛出很多新概念，但大部分是组织与人力资源管理的传统操作，早就存在。
一是数据证据，我们的深度人效分析证实大量互联网公司的管理效率其实就是在下降的；二是事实证据，互联网大公司对他们的神器其实并没多少坚持，字节在去年2月调整了OKR回顾周期，从双月改成了一季度，实际上就是对OKR制度的淡化，把OKR的工作变相放松了。三是主观体验，我们访谈的结果的确不支持这些神器的神奇。以上三个证据的结合，就得出了神器不神奇的结论。
雪豹财经社：那他们的管理模式是创新吗？这些年，大厂的确贡献了太多的新概念。
娄珺：要说创新不创新，得有个标准。1+2=3，这个大家都知道，但你要说我们创造性地发现了2+1=3，这个就不成立。组织与人力资源管理的传统操作都在那里。像用行为锚定法做价值观考核这样的一个东西，大家翻翻以前的教材，查查资料，以前就有，但大家用了不好用。
再比如，OKR是新词，但MBO可不是，MBO是Management by Objective，德鲁克最先提出的目标管理。你把它包装了一下，变成大家主动提目标，再加上对齐、拉通、复盘等新词，就认为是创新了，这是不成立的。
OKR的百度指数变化趋势（2011年8月-2023年3月） 图源：百度指数
娄珺：大厂的管理工具确实在某些特定的程度上提升了管理效率，但将效益提升归结为使用了好的管理工具，就是倒果为因了。
之所以对大厂的管理寄予厚望，是因为大家都喜欢听武侠小说里少年掉入悬崖，幸运地获得了武林秘籍，而后笑傲江湖的故事。但管理需要沉淀，并不存在太多的捷径可以走。在某些领域，互联网大公司依赖人才的聚集和管理方式创新，可能会出现一些小妙招，但从整体上讲，经验是难以逾越的鸿沟。
穆胜咨询一直有一个观点——好的管理不会来自离钱特别近的企业，互联网公司沐浴时代红利，管理上的容错性太强，反而会忽略管理上的精进。
当你的利润是用麻袋装时，你不会太关注管理细节。当你利润像纸片一样薄时，你才会在每个环节挖掘降本增效的空间。
雪豹财经社：很多中小公司信奉和学习阿里的价值观及其考核方式，也有一些人因“月饼门”“门”等事件而质疑它。你怎么看？价值观是一个好的管理工具吗？
娄珺：我喜欢奈飞创始人的一个观点——企业赶走谁，留下谁，给谁发钱，给谁扣钱，就是价值观。
价值观肯定不是考核出来的，是通过上述领域的制度设计引导出来的。价值观不是一种工具，而是一个制度设计的结果。想要通过价值观考核来塑造价值观的，有点幼稚，这就好比很多企业限制员工上厕所的时间来防止摸鱼一样，不能说不对，就是治标不治本，甚至有点蠢萌。
我们的调研结果是，阿里的价值观考核并没有起到他们宣传的作用，现在其实就是没有考核出颗粒度的，当然，这样的一个东西本来就很难考核出颗粒度。至于他们的文化建设成效如何，这个会造成争议，我就不评价了。
雪豹财经社：你认为弹性工作制度会导致人效降低、隐形加班等问题，近几年国内网络公司也在纷纷抓考勤并与绩效考核挂钩。哪种方式更科学？在现实中，弹性工作和严格考勤之间是不是存在一个更合理的中间点？
娄珺：不管是弹性工作制还是严抓考勤，考核只是手段，不是目的。企业要的永远不是占用员工时间，而是要员工为公司带来经营业绩。所以我不赞成企业用弹性时间或福利引诱等方式潜移默化地增加员工上班时长，这样的形式换来的工作时长没多少意义。
在弹性工作和严格考勤之间特别难找到中间点，也没必要去寻找。企业与其纠结劳动时间，还不如把精力放在思考怎么样让员工更有效率地工作上。唯一解法就是推动组织变革，不养闲人，让更多员工进入经营单元，让他们直面市场，从以前的用工作时长磨洋工、追逐老板，变成真正的追逐客户。
那些不能直接面对市场的员工，也要让自己的绩效和经营单元产生嵌套、互锁、映射的联动关系，让员工从“刷时间”变成“创价值”。这个就涉及到组织变革的问题了，互联网公司有现在的业绩，是很难下这个决心去动组织的。
娄珺：00后确实有自己的一套行为模式，这个群体更关注自我、更张扬和标榜个性。当00后的个性遇到职场规则，产生碰撞是必然的，但所谓“00后整顿职场”终归只是一个“网梗”，是一种情绪化的表达罢了。
随着工作机会变得稀缺，00后和职场的冲突肯定会逐渐回归稳态。劳资双方应该是平等双向的选择，能合作就合作，合作不了就好聚好散。企业不应该期待，更不应该真的去改变员工。同样，员工也不应该期待企业为他改变。
雪豹财经社：但这种冲突不应该解决吗？企业是不是只能等待劳资冲突之后的重新选择，而没有很好的方法在组织管理模式上主动作为？
娄珺：还是要弄清楚冲突的症结。有人常常说00后很自我中心，但我可以反问，70后80后有没有以自我为中心？有没考虑自我？肯定是有的，只是没有表达出来而已，人性假设始终没变，所以组织模式是不会因为00后的个性而改变的。即使现在管的全是70后和80后，如果想要去除大企业病，让企业与员工双赢，要倚靠的是改变组织模式。
给传统组织管理模式带来挑战的是时代。在工业时代，传统的金字塔型组织的效率尚且可以支撑，但到了数字时代，存在极大的不确定性，竞争很激烈，这就要求组织模式必须进化。所以，给传统的组织模式带来挑战的是时代，而不是哪一批人。
当我们把企业变成平台型组织，任何年龄层的员工都能在平台上释放自己的才华和个性，当时就能实现双赢。其实，很多员工都是有个性没才华，用个性来伪装才华，平台型组织也会让这批人无所遁形。对企业，对能人，都是好事。
编者注：金字塔组织架构是一种传统的组织架构形式，其特点是以企业高层为塔尖，中层管理者为塔腰，基层员工为塔基。这种组织架构呈现出明显的层级关系，每个层级有特定的职责和权限。金字塔组织架构的优点是分工明确，易于管理，能充分的发挥中层管理者的桥梁作用，提高决策效率和执行力。但金字塔组织架构也存在一些弊端，如信息传递不畅、决策效率低下、员工缺乏自主性等。
雪豹财经社：有一种现象叫大厂的“35岁裁员魔咒”。互联网公司追求人才队伍年轻化，员工追求工作长期稳定，怎么样看待这对矛盾？
娄珺：穆胜咨询创始人穆胜博士有一个观点我很认同：企业以年龄为标准筛选员工，实际上就是缺乏筛选能力的表现。
但我们也要理解，有些时候追求年轻化，并不是因为老人的能力和意愿不够，而是企业有意为之的“换血行为”，他们要一批新人来让企业重新进入创业状态。
穆胜咨询在2023年做过一份《中国企业人力资源效能研究报告》，调研发现，中国企业新员工的融入期是11.4个月，即入职11.4个月后，才能产生正常绩效；而中国企业员工在公司工作2.6年后就会产生非常明显的职业倦怠，倦怠一旦产生，员工很容易变成“职场混子”。两个数据相减，企业真正能“买到”的员工有效时长很短。在这种情况下，企业追求年轻化的做法也可以理解。
但这终究不是处理问题的方式，需要讨论的是，企业该如何培养出职业生命周期长的“企业家”型员工。答案的关键还是组织转型，让员工成为类似企业家的小老板。
比如，我们为华住集团推动了组织转型，为他们组建了若干的经营单元，让几个能够对经营起到决定作用的人进入到这个小团队里，他们通过真金白银地跟投，获得分享经营成果的权利。那么在这样的做法下，员工是不是就有了小老板的意思？他们会不会就能主动投入？他们的职业热情会不会一直持续？答案显而易见。
雪豹财经社：什么是“平台型组织”？国内和全世界内有哪家公司可以称为平台型组织？
娄珺：“平台型组织”是穆胜咨询提出的一个词，类似的表述还有敏捷组织、三叶草组织、无边界组织等。穆胜咨询之所以选择这样表述，是因为我们大家都认为这个词能最准确地描绘这种新型组织，以这个概念为基础，也能延伸出很多内涵，如中台、经营单元、利润分享等。
平台型组织就是依赖平台提供的资源赋能和机制支撑，让不同职能的员工做跨传统职能边界和层级的连接，形成一个个小型的经营单元，共创价值、共担风险、共享收益，达到“人人都是自己的CEO”的效果。
我们研究过全世界内宣称自己进行了组织创新的企业，包括Morning Star、Cemex、Red Hat、Zappos、Whole Foods、戈尔、塞式等等，我们得知这一些企业的确是有一些局部创新，如塞式的风险工资，Whole Foods的投产比联动工资等，发现大部分企业只有局部创新，很难说哪一个公司真正搭建了一个完整的平台型组织。
雪豹财经社：这种先进组织为什么没有企业搭建起来？看起来，互联网大公司应该是很有条件做到的，他们盈利丰厚，变革有容错性，另外，他们也有数字化的条件。
娄珺：很少有企业做到，是因为这种组织变革难。互联网大公司就更不可能了，有那么丰厚的盈利，为何需要折磨自己？
在国内，海尔和华为两家公司算是相对来说还是比较系统和完整的平台型组织的实践者，虽然两家企业对管理体系的表达不同。海尔提出的是“链群”，华为则坚称他们只是实现了科学管理，并没有作出组织创新。但用科学的标准衡量，这两家公司符合平台型组织的特征。
但我还是那句话，这一些企业自己怎么看、怎么叫，不重要。我们真正关注的是，以科学的标准来衡量，他们是不是满足平台型组织的特征。一是在组织上有没形成跨边界、直接面对客户的经营单元；二是在激励上，有没形成员工与企业就局部业务分享利润的激励机制。
雪豹财经社：谷歌、亚马逊、苹果等美国科技大厂同样管理10万级以上的员工，它们在人才管理上也存在与阿里、字节类似的问题吗？是不是企业达到一定规模就一定会出现大公司病？
娄珺：不是达到一定规模就会出现一些明显的异常问题，而是只要是金字塔型组织，企业必然会随着规模的一直增长而产生部门墙、隔热层、流程桶、KPI真空罩等大企业病。这是没办法避免的客观规律，重点是企业自身如何认知。
一般的企业会有两种态度。一种是认为大企业病是公司发展的必然，无需介怀；另一种认为能够最终靠一次次呼唤“创业精神”、大搞运动式整风或干部轮换，来解决大企业病。
这两种看法都比较幼稚，如果说持有这两种主张的企业还能暂时安稳，不是因为他们的认知或理念正确，而是因为有足够的老本可以吃。
雪豹财经社：一些大公司业务扩张变慢，员工晋升通道收窄、晋升难度增大，这时强调人效和人才组织管理还有多大作用？
娄珺：外部增长空间存在限制，意味着企业机会有限、资源有限，这时就更应该关注效率。人效就是最重要的效率，我们研究之后发现，财效是由人效推动的。在互联网公司，人效每变动一个单位，财效会同向变动4.33个单位。而提升人效，最重要的还是抓人才管理。只有把有限的人力资源最大限度地转化为结果，企业才有度过寒冬的能力。
要强调的是，好的管理绝对不是为了管理而管理，眼花缭乱地炫技，好的管理一定是指向落地战略、产生经营结果的。
雪豹财经社：竞业协议的范围逐步扩大，是一种公司治理和组织设计上的偷懒吗？如何在保护公司商业机密和尊重劳动者权益之间寻找平衡？
娄珺：企业如果只看重解决当下的问题和获得当下的利润，往往会采取扩大竞业协议这种简单粗暴的短期主义行为。但这种行为非常不利于塑造中国企业的职场伦理，为未来制造更大隐患。
竞业协议扩大化无非是恐惧员工流失。但企业想要留住员工，本质上还是要形成组织的吸引力。吸引力来自于几个方面：
一是企业平台本身有足够的资源洼地留住员工，让员工相信留在这里比去其他公司更容易获得成功；二是企业与员工共享成功，也就是员工留在公司，能获得更高回报，甚至是类似创业的回报；三是让员工在企业平台上能轻松的获得更多方法和赋能，让员工认知提升。
归根结底，就是转型成平台型组织，让员工有机会、有意愿、有能力在企业工作。
