在多年的企业绩效管理咨询服务实践中，特别是在为中小制造类企业服务时，笔者按照组织设计、流程梳理、职责梳理、建立公司绩效目标体系，辅导开展绩效评价及绩效面谈等专业化路径开展咨询服务，在提升公司员工的工作积极性、执行力方面取得了一定效果，但生产绩效提升方面，距离客户的预期、距离项目实施目标都有很大差距。这么多年，笔者一直在反思自己，探寻帮企业提升生产绩效的有效路径。
生产绩效是指所有生产人员通过不断丰富自己的知识、提升个人的技能、改善自己的工作态度，努力创造良好的工作环境及工作机会，逐步的提升生产效率、提升产品质量、提升员工士气、减少相关成本以及保证交期和安全生产的结果和行为。
大多数企业推行绩效管理不能有效提升生产绩效，其原因是没有将绩效压力有效传递到一线员工，没有带来员工行为的改善。企业在推行生产人员绩效考核时，对车间主任、主管、线长等管理人员制定了量化考核指标并开展量化考核，对调动生产管理人员的工作积极性发挥了较好的作用。但是，在考核生产一线员工时，大多数企业是靠生产管理者自由发挥，有的管理者是不会管，有的管理者是不敢管，绩效考核压力无法传递一线员工。如：在为企业服务时，许多企业处于用工短缺状态，管理者不敢对员工做严格管理。
下面，我们探讨一下如何将绩效压力传递到生产一线员工，打通生产绩效改善最后一公里。
在制造业中，一线员工的管理主要以行为管理为主，但在行为管理过程中存在一些挑战和问题，让我们来探讨这些问题：
1、标准设定问题：如何制定明确、具体且可衡量的工作标准是一大挑战。缺乏这样的标准可能会引起评估的不一致性和不公正。
在笔者服务过的制造类中小企业中，大多数企业都没有建立可实施、可落地的员工作业指导书，一是作业指导书内容过于简单概括，不能有效指导员工具体操作；二是作业指导书中有大量的专业术语，员工很难理解并记住。这样带来的后果是新员工只能依靠老员工手把手的教，许多老员工会有“教会徒弟、饿死师傅”的想法，这会导致徒弟的水平不如师傅，会影响生产效率与质量的提升。
2、主观性偏差：员工管理过程中有几率存在管理者的主观性偏差，这会影响管理的公平性。中小制造类企业大多数是区域性企业，企业中的管理者与员工都有这样或那样的亲属和朋友关系，这导致管理者在员工管理中有明显的“亲亲疏疏”。
3、激励和奖励机制不足：缺乏有效的激发鼓励措施可能会降低员工对质量、安全的重视，负激励考核会影响员工的士气。大多数中小制造类公司制作一线员工的薪酬激励方式是以计件工资为主，员工为了多拿计件工资会忽视产品质量、设备维护及现场管理。考核以“扣分扣钱”负激励为主。
4、技能和培训：员工可能因为缺乏足够的培训和发展机会而无法达到期望的表现水平。大多数中小企业对人力成本抠得很紧，对员工培训不舍得投入，员工技能不能胜任岗位要求导致生产效率低、产品质量水平低。
1、建立清晰的作业标准：利用专业化经验萃取工具，对优秀操作工在岗位上的表现做多元化的分析和总结，解构和重构得出一套易记、易模仿、易操作的标准化操作作业文件。
2、建立员工行为考核标准：围绕生产的交付、质量、安全、环保等生产绩效关键点建立员工行为考核标准。如：笔者辅导一家化工企业建立“8+1”行为考核管理模型，从日常管理、质量、工艺操作、现场管理、安全管理、环保管理、物料管理及环境运行及员工绩效加分等九个方面，细化建立72条员工行为考核管理标准，建立企管、安全、技术及设备等多部门参加的员工行为考核立体网络。
3、实施有效的激励机制：建立“计件工资挂铃铛”薪酬激励模式，员工计件工资与员工行为考核结果挂钩。对员工的行为考核得分进行强制排序，通过强制排序的激励机制激活员工队伍，排名前10%给予1.2绩效系数激励，排名后10%的给予0.8绩效系数负激励。这种“181”排序激励方式使得90%的员工可以拿全或多拿绩效工资，多数员工都会接受这种激励方式。笔者在多家制造类企业采取这种激励方式，在调度员工积极性及稳定员工队伍方面都发挥了很好的作用。
4、确保员工行为考核的客观性和透明性：在提高行为考核的客观性方面，要求管理者对员工的行为加分与扣分都要有行为事件说明。在提高考核的透明性方面，对员工的行为考核扣分每天公布，通过高频率的压力传递机制推动员工行为的改善。对于员工的月度行为考核结果要进行3天公示。
通过以上这一些方法，可以轻松又有效地管理一线员工的行为，提高生产效率和产品质量，实现提升生产绩效的目标。
